多重压力促使地板企业“转型升级”

【建材网】对地板制造企业来说，转型升级目前正面临着六大生存压力：用工荒、多重地板加薪潮、压力人民币升值、促使原材料涨价、企业产品同质化和营销模式老化，转型升级这使得企业利润更薄，多重地板行业发展受阻。压力所以，促使全行业都在倡导“转型升级”。企业
　　
　　然而，转型升级对于那些毫无准备的多重地板企业，转型也许是压力促使其快速倒闭的催化剂。而在现有的促使基础上去做一定的资源关系转化，倒是企业众多企业早日脱困的选择之路。笔者认为，地板企业应重新审视企业内外部各种资源的关系，对原有运作体制进行必要的变革，才能踏上转型升级的康庄大道。
　　
　　将“原材料供应关系”转化为“市场联盟关系”
　　
　　目前大部分原材料供应商与企业，仍然是“企业有所需，我有所供”的浅层次的供求关系，这中间存在着讨价还价、互相削减对方利润的弊端，这是一种互相“减能”的合作，也就是削减市场竞争力的合作。如果供求双方组成一个项目的联盟，根据市场的需求，设立一个共同的利润目标，就能将原来的互相“减能”变成互相“增能”，由“讨价还价”的对立双方变成“增值增利”的市场共同开拓者。
　　
　　将“劳资(力)雇佣关系”转化为“同舟共济关系”
　　
　　传统的“劳资(力)雇佣关系”体现的是一种纯粹的物质交换关系，企业效能的提高完全依靠资方提供的薪酬对劳方的刺激，这样就难以把控产品的品质及市场效益。随着近几年劳动者素质及意识的提高(80后、90后更强烈追求独立性、自立性、创新性)，原有的分配方式已不能适应市场需求。企业可从“项目”的角度组织团队，让项目团队中的每一个成员都成为该项目的投资者，报酬所得由原来的双方核定(固定)薪酬变成完全的效益分红，让劳资双方成为一种“同舟共济”的合作关系。这就是真正将人力变成一种资源，企业较终将会获得更多的回报。将“控制、命令式管理方式”转化为“引导、沟通式启迪方式”。传统的“控制、命令式”管理方式是一种监督、约束型的管理，不利于发挥下属的主动性、创新性，甚至会使对方产生逆反心理及懈怠行为。如果将这种传统的约束型管理转化成“引导、沟通式”启迪，让下属在一定的工作范围内发挥自己的聪明才智，从而汇集众人的思想，将更有利于企业的发展。
　　
　　将“职能型分工合作关系”转化为“价值型团队自助作业关系”
　　
　　现在众多企业中存在着部门之间“各自为政”、“唯我独尊”的现象，排除因部分主管领导意识、素质原因外，主要是因为企业的组织分工是按“职能制”进行划分的，这在源头上就存在着“职能”的独立性和自我性，必然使各部门站在自己的角度去多占用资源，尽可能掩盖自己的不足等。如果企业从“价值目标”进行功能划分，让所有的部门绩效建立在以核心价值创造为目标的基础上，创立“价值型”团队，将职能型分工合作关系转化成自助作业关系，定能消除企业中的内耗行为。
　　
　　将“生产领域品牌”转化成“市场流通领域的商业品牌”
　　
　　任何品牌只有进入商业流通领域才能真正实现品牌内涵的提升和质变，真正高附加值品牌均属于“商业品牌”。
　　
　　停留在制造环节的品牌，也就是为其他品牌做“贴牌”、做“代工”，只能赚取低廉的加工费。而地板行业大多数品牌仍依附于大卖场、大经销商的力量，或“贴牌”生产，没有实现品牌的商业化运作。
　　
　　从“传统低能运作技术”转向“现代**信息技术”
　　
　　目前地板行业的生产制造、数据分析、市场调研、营销渠道等，仍停留在传统的手工或半自动操作的低能技术阶段，这必然导致成本提高、信息不对称、市场反应迟钝等。只有充分利用现代信息技术如设备的智能化，才能降低成本，使数据分析精准化、市场调研时效化、营销渠道多元化得以真正实现，才能将地板这一传统行业**化，尽可能规避前面提到的“六大生存压力”。
　　
　　当然，企业内外部的资源关系是多样性的，也是错综复杂的，但始终必须抓住其中关键性的几大要素，并分析自己目前所存在的优劣势，至于怎样转型和升级，应取决于每个企业的总体发展战略。至于本篇笔者的浅析，全当抛砖引玉。

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